图1团队认知能力与决策效果关系理论模型
团队模式由于高效性被普遍认可，企业希望通过团队模式提高企业效率和经营绩效。在团队模式中，其行为会受到许多方面因素的影响。目前有关决策效果的大部分研究都集中在管理者属性对决策效果的影响方面，然而Carpenter、Geletkanycz和Sanders在其对决策效果的研究中共同提出了管理团队的修正模型，用管理团队特征的代理理念(认知、技能、行为等)来代替人口统计学特征[1]。目前，对于管理团队认知能力与决策效果的关系尚没有系统性的研究。管理团队的高效运作是提高企业绩效的基本前提，成员自身因素的特殊性对团队整个运作过程起着关键的作用，所以将管理团队认知能力作为研究对象具有重要的价值。
近些年，对管理团队的研究侧重于团队的成员组成、决策运作过程对企业绩效的影响，但是我国学者关于这两个影响因素的探究大部分是基于西方的经典理论并运用准则式的方法进行的，对三者间的关系阐释得还不是非常透彻[2]。目前大多数专家都承认在团队决策的过程与其取得的结果之间确实存在某种因果关系，也就是说更优的决策过程会产生更好的结果(Peterson[3]，1997；Nemeth等，1989[4])。如果管理团队能够很好地将自身优势与行为整合在一起，那么其决策能力与协调能力将得到充分的发挥，最终取得非常可观的决策效果。反之，如果管理团队不能很好地将自身优势融入到管理团队决策的行为过程中，很容易导致团队出现消极的思维模式，导致判断失误、成员不愿意参与决策等消极现象，最终出现决策效率低和决策效果差的后果。
团队的核心内涵在于成员之间目标的一致性，即做到资源、行为的有效整合。其中行为的有效整合是团队运作过程的关键环节，反映着团队工作的有效性。20世纪末，Smith等学者第一次提出了行为整合的概念并对其进行了研究，发现人口统计学特征对企业绩效实际上并没有直接的影响作用，大多数是以沟通交流与社会整合等过程变量作为桥梁来起作用。Hambrick在经过数年的研究后提出了“行为整合”的聚合构想，把对管理团队的相关研究引向更富于实质的领域。如何提高团队行为整合程度?如何提升决策效果?如何借助团队过程变量的中介作用来对决策的内在机制展开探究?本文基于高阶理论，以管理团队特征变量(认知能力)为切入点，对行为整合的概念加以界定，探讨认知能力如何通过行为整合进而影响决策效果。
决策效果是能够充分说明管理者决策能力的一项指标。在复杂多变的环境下管理者一方面会受到外界环境的影响，另一方面还会受到自身主观和客观因素的影响。管理者通过自身认知结构对外界因素进行判断和认知，并在团队交流、合作中达成共识[5]。首先从理论上分析管理团队由于受到认知能力的限制如何影响决策效果，然后分析行为整合在认知能力与决策效果之间的作用。
(1) 团队认知能力对决策效果的影响。团队认知能力是指成员在对信息处理时是否可以在复杂的外部环境中快速获取有价值的情报信息，同时在团队决策中将认知信息进行共享利用。Cacioppo、Petty和Feinstein等[6]指出不同个体的认知能力是有一定差异的，又如Wofford[7]所言，相比于认知能力低的员工，那些认知能力较高的员工在处理问题时往往会有更多的思路，工作起来更加游刃有余，获得更高的业绩。与此同时，以认知为基础的决策效果研究指出认知上的差异性和决策效果之间存在一种线性关系[8]。本文借鉴Mason等学者[9-10]将团队冲突按照不同的倾向划分成认知(工作)冲突和情绪(社交)冲突，将团队认知分为理性认知和感性认知两个维度。事实上，不管是理性认知还是感性认知，即使使用的处理手段与认知依据有所不同，其终极目标也都是一样的，即改善决策效果。
理性认知是指管理团队运用比较详尽的调查数据，以真实的统计信息为分析依据，对输入系统中的数据进行理性判断、加工处理与选择决策的整个过程。针对时间跨度决策效果的研究发现：虽然理性认知在提升决策效果方面有很显著的成效，但因为其主要依赖统计数据的收集，所以其最大的缺点是时效性较差。除此之外，针对有关决策效果结果要素的研究发现，从组织绩效的角度看，由于财务管理系统本身具有严格的逻辑性，再加上以数字和图表为信息展现的方式，需要管理者有较高的理性认知水平，不能完全凭借直觉和以往的经验进行判别和认知。
而感性认知则是指管理团队凭借以往的经验、依靠直觉对输入系统中的信息进行感性判断、加工处理与选择决策的整个过程。在某些情况下，感性认知能够很好地弥补理性认知的缺点，然而，正如长时间在实际工作中对经验主义的批判，依赖经验进行认知判断，主观性较强，通常情况下得不到预想的决策效果。但又如德鲁克针对管理有效性所提出的观点：做正确的事要比正确地做事重要得多。由此可见，未经过理性认知进行的判别，虽然同样是以决策效果的改善为目标，但结果也仅仅是正确地做事而已。
基于此，本文提出假设：
H1管理团队认知能力显著影响决策效果
H1a感性认知对决策效果有积极影响
H1b理性认知对决策效果有积极影响
(2) 团队认知能力对行为整合的影响。心理学家通过长期的研究发现，个体的感性认知常常会对其随后的行为带来一定的影响，而且这种影响会通过传递的方式迅速扩散到整个团队中，进而影响团队的感性认知。由此可见，个体与团队的感性认知是彼此作用的。然而当二者之间出现偏差时，影响就显而易见了，如果个体的感性认知强度比团队的大，那么团队感性认知就会受个体感性认知的影响发生一定的改变；如果个体的感性认知强度比团队的小，那么团队感性认知就会影响个体感性认知使其进行自我修正，最终和团队感性认知相匹配。屈仁均(2007)在对团队进行研究时发现，不融洽的气氛通常会对成员间的交流、分享信息等行为产生一定程度的影响，进而导致共享的信息数量少、质量差[11]。此外，朱少英、齐二石和徐渝(2008)在其研究中指出，团队感性认知对他们的共享行为具有一定的促进作用。事实证明，理性认知会影响一个人的价值观，价值观不同，其看待事物的角度和处理方式也会存在一些差别，所以对待事情的态度也就不尽相同。同理，理性认知也会影响一个团队的价值观，有可能促使其处理事情的风格更加倾向于理性，进而促进成员间的沟通、交流以及共享行为。
综上所述，本文提出假设：
H2管理团队认知能力正向影响团队行为整合
H2a感性认知正向影响团队行为整合
H2b理性认知正向影响团队行为整合
(3) 行为整合对决策效果的影响。著名学者姚振华和孙海法(2010)将行为整合的构念界定为团队中的成员主动进行沟通交流、自愿分享信息并积极参与决策制定的行为过程[12]。因为人类的理性是有限的，所以每个决策者的认知都存在一定的局限性。为了使认知能力充分发挥其功能，决策者就必须考虑全面性作出决策，而不可能仅靠单一的标准或方法作出决策。决策过程中最重要的行为就是信息的有效获取与共享利用，这一论断是团队决策研究的核心出发点[13-16]。Knippenberg等学者认为决策效果提升的基本条件是对与决策效果有密切联系的信息进行详细阐述，简言之就是团队内部有效交换、探讨以及整合相关信息[17]。基于此，本文参考了学者们对行为整合维度划分的不同观点，将其进一步划分为合作行为、决策参与和有效沟通。
Leifer和Mills通过研究发现，有效合作能够大幅度加快团队处理信息的进程，使人力资源得到最优配置，进而保证团队及时高效地完成互助性工作，最终提升决策效果。Sarin和Dermott认为，团队中的成员积极加入到决策制定的队伍中可以激发成员提出更多新观点，促进知识共享，提高成员处理问题的能力，最终使决策效果得到明显改善。Tsai和Ghoshal指出，团队成员通过频繁的沟通进行观点交换，一方面提高了沟通频率，另一方面增强了成员间的信任感与合作精神，全面反映每个成员对决策方案的真实态度和观点，进而提高资源整合的水平，增强决策效果。
因此，本文提出假设：
H3管理团队行为整合正向影响决策效果
(4) 行为整合中介作用的影响。团队成员的背景经历，以及在其基础上逐渐形成的认知与动机等，都是影响决策效果的重要因素。陈权等人(2014)通过对决策过程的研究，提出了管理团队特征对决策绩效影响模型，并在该模型中以行为整合作为二者影响作用的中介变量[18]。管理领域中，有一些关于认知能力对决策效果的影响研究，然而对二者间中介变量的研究却很少。目前，团队认知能力如何影响决策效果的过程的研究还不完善。虽然学者们已经加入冲突等过程变量来分析二者间的关系，而事实上行为整合才是真正打开“黑箱”的钥匙。进行行为整合的团队可以更好地共享知识并且更乐意参与到决策过程中，最终会使决策效果得到明显提升[19]。Hambrick曾在其研究中把行为整合作为解释管理团队特征与团队绩效的中介变量，并通过研究发现，当团队结构不一样的时候，行为整合能够有效体现团队决策的形成过程。由此可见，只有管理团队成员真正做到信息共享和共同决策，也就是说成员有效进行行为整合时，团队认知的作用才会发挥得淋漓尽致。所以，本文将行为整合作为认知能力和决策效果的中介变量，探究其在二者间是否起到中介作用。
综上所述，本文提出假设：
H4行为整合在团队认知能力和决策效果之间起到中介作用
为了使团队认知能力、行为整合和决策效果的关系一目了然，图1勾画了3个变量的关系模型，即理论模型。
图1团队认知能力与决策效果关系理论模型
团队认知能力的测量从感性认知和理性认知两个维度进行，其中感性认知3个题项、理性认知4个题项[20-21]。行为整合的测量主要用3个维度(团队合作、有效沟通、决策参与)、6个题项进行测量[22]。决策效果的测量量表主要用3个维度(决策速度、情感接受性和决策质量)、7个题项进行测量，全部题项采用利克特5点量表法[23-24]。为了提高量表的适用性，本文在现有成熟量表的基础上，还参考了深入企业访谈时发现的管理者存在的一些行为，对量表进行了调整，具体如表1所示。
问卷的发放和收集工作共历时3个多月，数据的收集方式主要是面对面调查和网络发放。前者是对有团队工作经验的亲戚和好友等进行访问，后者则是通过“问卷星”形成链接，将链接发送给亲戚和好友，并通过转发的方式将问卷扩散。问卷由各企业的管理者填写，遍布多个地区。问卷共收回197份，对其筛选剔除无效问卷后，有效问卷达168份，调查问卷有效率为85.30%。
对反馈得到的168份数据进行整理，得到的样本描述性统计分析结果如表2所示。
由表2可知，参与本次调查的管理人员中，男性占比61.3%，女性占比38.7%，男性比例明显大于女性，符合企业管理团队成员中性别分布的实际现状。其中31～40岁年龄层人数最多，占比51.8%，该年龄段的人大都经历了数年甚至十几年的努力打拼，正值职业生涯发展的关键时期，逐渐挤进企业的管理层。从团队成员的学历分布情况来看，拥有本科及以上学历的被调查者占比76.8%，由此可见，拥有较高的学历对获取更高的职位具有一定程度的促进作用，这一结果和以往对管理团队异质性特征的实证研究具有相同的结论。在团队工作时间多于一年的人数为159，占比94.6%，受调查人员的工作时间分布与实际情况也比较相符。同时，我们还可以发现，受调查人员所在团队中交易型领导风格居多，共107人，约占三分之二，而变革型领导风格为61人，约占三分之一，这一现象可能是由团队工作模式的目的性较强导致的。
表1各变量测量量表
维度代码测量条目理性认知感性认知团队合作有效沟通决策参与决策速度情感接受性决策质量C11团队整体学历水平高C12团队能灵活处理工作C13团队大部分成员学习能力强C14团队大部分成员能快速地学以致用C21在做重大决定时,团队很大程度上依赖于纯粹的判断C22团队强调根据过去的经验作出重大决定C23很多时候,当没有充足信息时团队必须根据直觉作出重大决定B11班子成员经常互相支持工作B12班子成员决策时能充分地分享相关信息B21班子成员针对工作的相关事宜除了开会的形式外,还会私下进行讨论B22班子成员对交流所获取的信息以及其正确性感到满意B31班子内鼓励大家提出各自不同意见B32班子成员有不同意见时能够进行争论D11一般情况下团队开会的效率都比较髙D12团队在重大问题上较容易达成共识,快速作出一致的决策D13当公司面对机会时,公司能比竞争对手行动得快D21觉得与班子成员一起讨论这个决策是愉快的D22对决策达成的方式感到很满意D31决策保证公司发展目标的实现D32决策对公司整体绩效的贡献很大
表2样本描述性统计分析结果
变量类别频率百分比/%性别年龄学历团队规模工作时间领导风格男10361.3女6538.723岁以下53.023～30岁74.131～40岁8751.841岁及以上6941.1大专以下42.4大专3520.8本科7846.4硕士及以上5130.44人及以下1911.35～10人2213.111～15人7444.116人及以上5331.5未满1年95.41～3年2615.53～5年8952.95年及以上4426.2变革型6136.3交易型10763.7
运用SPSS20.0和AMOS21.0进行统计分析。首先应用信度和效度分析检验量表可靠性和有效性，然后采用相关性分析和结构方程检验团队认知能力、行为整合和决策效果的关系。
(1) 信度分析。表3汇总了各变量的Cronbach’sα系数值，由表3可知团队认知能力、行为整合和决策效果的Cronbach’sα系数都在0.7以上。因此，可以认为修正后的量表设计可靠性达到分析的标准。
表3变量信度分析结果
变量Cronbach’s α系数感性认知0.706团队认知能力0.752理性认知0.806行为整合0.709决策效果0.788
(2) 效度分析。首先由团队认知能力验证性因子分析输出结果可知，各个观测变量与潜变量的因子载荷为0.54～0.86，并且在一定条件下是显著的，模型的各项拟合度指标χ2/df=2.004<3，RMR=0.022<0.05，RMSEA=0.078<0.08，GFI=0.962>0.9，CFI=0.959>0.9，均满足要求；其次由行为整合验证性因子分析输出结果可知，各个观测变量与潜变量的因子载荷为0.51～0.79，并且在一定条件下显著，模型的各项拟合度指标χ2/df=1.387<3，RMR=0.011<0.05，RMSEA=0.048<0.08，GFI=0.987>0.9，CFI=0.991>0.9，均满足要求；最后由决策效果验证性因子分析输出结果可知，各个观测变量与潜变量的因子载荷为0.50～0.71，并且在一定条件下显著，模型的各项拟合度指标χ2/df=2.003<3，RMR=0.012<0.05，RMSEA=0.078<0.08，GFI=0.974>0.9，CFI=0.977>0.9，均满足要求，说明调整后的量表具有较好的效度。
(3) 相关性分析。为了探讨变量间的关系，运用SPSS20.0进行相关性分析，结果如表4所示。可见，所有变量的相关系数都达到了显著性要求，说明这些变量之间存在一定的关系。
表4变量相关性分析
指标感性认知理性认知行为整合决策效果感性认知1.000理性认知0.339∗∗1.000行为整合0.342∗∗0.648∗∗1.000决策效果0.318∗∗0.361∗∗0.333∗∗1.000
注：**为在0.01水平(双侧)上显著相关，下文中*、***分别为0.05、0.001水平(双侧)上显著相关。
(4) 假设检验
① 团队认知能力对决策效果的假设检验。构建团队认知能力对决策效果的影响模型，并计算拟合优度指标，具体如图2和表5所示。
由图2和表5可知，从绝对拟合指标来看，χ2/df=1.809<3达到显著，RMSEA=0.070<0.08，初步表明模型可接受。从相对拟合指标来看，NFI、GFI、CFI均超过理想值0.9，显著性检验结果都表现为显著，因此从整体来看，模型拟合较好，从模型中各变量的标准路径系数也可以看出此模型拟合得较好。但是团队认知能力的各个维度对于决策效果的影响却略有不同：理性认知对于决策效果的影响较大，其路径系数为0.6，即假设H1b获得充分验证；至于感性认知这个维度，其路径系数为0.12，表明感性认知对于决策效果具有轻微正向影响作用，所以假设H1a没有得到验证。
图2团队认知能力对决策效果的影响模型
表5团队认知能力对决策效果的影响模型拟合优度指标
χ2/dfRMRGFINFICFIRMSEA1.8090.0230.9250.9020.9520.070
② 团队认知能力对行为整合的假设检验。构建团队认知能力对行为整合的影响模型，并计算拟合优度指标，具体如图3和表6所示。
图3团队认知能力对行为整合的影响模型
表6团队认知能力对行为整合的影响模型拟合优度指标
χ2/dfRMRGFINFICFIRMSEA1.6110.0210.9260.9280.9710.060
由图3和表6可知，从绝对拟合指标来看，χ2/df=1.611<3达到显著，RMSEA=0.060<0.08，初步表明模型可接受。从相对拟合指标来看，NFI、GFI、CFI均超过理想值0.9，显著性检验结果都表现为显著，因此从整体来看，模型拟合良好，并且从模型中各变量的标准路径系数也可以看出此模型拟合较好。但是团队认知能力的各个维度对行为整合的影响却略有不同：理性认知对于行为整合的影响较为显著，其路径系数为0.92，即假设H2b获得充分验证；感性认知对于行为整合的路径系数为0.37，影响程度虽然不及理性认知但是结果也显示显著，因此假设H2a也得到验证。
③ 行为整合对决策效果的假设检验。构建行为整合对决策效果的影响模型，并计算拟合优度指标，具体如图4和表7所示。
由图4和表7可知，从绝对拟合指标来看，χ2/df=1.879<3达到显著，RMSEA=0.073<0.08，初步表明模型可接受。从相对拟合指标来看，NFI、GFI、CFI均达到理想值0.9，显著性检验结果表现为显著，因此从整体来看，模型拟合良好，并且从模型中各变量的标准路径系数也可以看出此模型拟合得较好。行为整合对于决策效果的路径系数为0.74，验证了行为整合对决策效果具有正向影响作用，即假设H3得到验证。
④ 行为整合的中介作用的假设检验。参照温忠麟等人提出的中介效果验证流程，先把自变量与因变量进行回归分析，再加入中介变量，因此，只需将理性认知、感性认知和行为整合同时对决策效果进行回归分析。
图4行为整合对决策效果的影响模型
表7行为整合对决策效果的影响模型拟合优度指标
χ2/dfRMRGFINFICFIRMSEA1.8790.0210.9330.9000.9480.073
构建团队认知能力、行为整合以及决策效果三者结构关系影响模型，并计算拟合优度指标，具体如图5和表8所示。
图5团队认知能力、行为整合以及决策效果三者结构关系影响模型
表8团队认知能力、行为整合以及决策效果三者结构关系影响模型拟合优度指标
χ2/dfRMRGFINFICFIRMSEA1.3010.0180.9150.9010.9740.042
由图5和表8可知，从绝对拟合指标来看，χ2/df=1.301<3达到显著，RMSEA=0.042<0.08，初步表明模型可接受。从相对拟合指标来看，NFI、GFI、CFI均达到理想值0.9，整体模型拟合良好，并且从模型中各变量的标准路径系数也可以看出此模型拟合得较好。
中介作用模型影响研究结果如表9所示，除了感性认知对决策效果的路径系数0.17没有达到显著以外，其他各路径系数都达到不同程度的显著。但是理性认知(自变量)对决策效果(因变量)的路径系数从单独影响的0.60到加入行为整合影响后的0.09，可知行为整合对感性认知与决策效果的影响作用起到了完全中介效果，对团队认知能力与决策效果的影响作用起到了部分中介效果，即假设H4得到验证。
表9中介作用模型影响研究结果
路径标准化路径系数标准误差临界比值P感性认知→行为整合0.390.1052.5560.011∗ 理性认知→行为整合0.960.2074.8760.000∗∗∗行为整合→决策效果0.310.0532.4480.013∗感性认知→决策效果0.170.0811.1140.265理性认知→决策效果0.090.3693.4550.000∗∗∗
(1) 团队认知能力对决策效果起一定的影响作用。感性认知能够有效缩短整个决策过程，使决策者先于竞争对手获取决策的相关信息、采取行动，进而提升决策效果。而理性认知作为构成认知能力的基础要素，是整个团队全体成员智慧的结晶，高水平的理性认知可以在很大程度上帮助团队改善决策效果。
(2) 作为团队运作的关键核心，行为整合对决策效果起到积极作用。本文研究结果显示行为整合有利于提升决策效果，这对企业明确管理团队行为整合的重要性意义重大，使管理者了解决策的有效制定和顺利执行会受团队成员的合作与沟通等行为的影响。在制定决策期间，管理团队必须充分掌控和利用拥有的资源，并对其进行有效判断和加工，确保决策的正确性，才会取得较好的决策效果。研究发现管理团队通过行为整合进而提升决策效果的作用过程：团队内部成员通过讨论与合作进行信息共享，通过决策参与获取各种观点的知识增量，最后通过有效沟通使有关决策的重要信息快速传播。但在企业实际运作中，大部分中小型企业都未能够有效地对管理团队进行管理，内部成员的有效合作与增强彼此间的信任感以及提高沟通频率是摆在他们面前急需解决的问题。
(3) 团队认知能力对行为整合有显著影响。研究发现，团队认知能力中的两个维度都对团队的行为整合水平起到正向影响作用。此结果表明感性认知水平越高，越有利于成员进行沟通与合作等行为，促进信息的快速传播与和谐工作环境的形成，从而提高信息共享的数量与质量。另一方面，高水平的理性认知利于激发团队成员产生更多的想法，使其在信息共享时沟通行为更加高效。
(4) 行为整合是团队认知能力与决策效果的中介变量。假设检验的结果显示，行为整合在感性认知与决策效果间起到完全中介作用，在理性认知与决策效果间起到部分中介作用。这表明感性认知通过行为整合对决策效果发挥作用，理性认知水平低的管理团队，经过有效的行为整合能够使决策效果得到显著的改善。本文以团队运作过程的核心行为整合，打开了团队认知能力与决策效果间的“黑箱”。
[1]Carpenter M A，Geletkanycz M A，Sanders W G.Upper echelons research revisited：antecedents，elements，and consequences of top management team composition [J].Journal of Management，2004，30(6)：749-778.
[2]祝爱民，徐晓惠，于丽娟.高管团队异质性对企业绩效的影响 [J].沈阳工业大学学报(社会科学版)，2016，9(1)：78-84.
[3]Peterson R A.Directive leadership style in group decision making can be both virtue and vice：evidence from eliteand experimental groups [J].Journal of Personality and Social Psychology，1997，72(3)：1107-1121.
[4]Nemeth C J，Staw B M.The tradeoffs of social control and innovation in groups and organizations [J].Advances in Experimental Psychology，1989，22(1)：175-210.
[5]施国洪，张凯丽，陈权.高管团队决策行为与决策绩效关系：行为整合的中介效应分析 [J].商企管理，2014，7(1)：63-68.
[6]Cacioppo J T，Petty R F，Feinstein J A，et al.Dispositional differences in cognitive motivation：the life and times of individuals varying in need for cognition [J].Psychological Bulletin，1996(119)：2152-2154.
[7]Wofford J C.An examination on the cognitive processes used to handle employee job problems [J].Academy of Management Journal，1994，37(2)：180-192.
[8]Smith K A，Mathieu J E，Kraiger K.Investigating linear and interactive effects of shared mental models on safety and efficiency in a field setting [J].Journal of applied psychology，2005(3)：523-535.
[9]Mason A C.Distinguishing the effects of functional and dys-functional conflict on strategic decision-making：resolving a para-dox for top management teams [J].Academy of Management Journal，1996，39(1)：123-148.
[10]Jehn K.Enhancing effectiveness：an investigation of advantagesand disadvantages of value based intra-group conflict [J].The International Journal of Conflict Management，1994，5(2)：223-238.
[11]屈仁均.团队情绪气氛理论及实证 [M].北京：经济科学出版社，2007.
[12]姚振华，孙海法.高管团队组成特征与行为整合关系研究 [J].南开管理评论，2010，13(1)：15-22.
[13]Saunders C，Miranda S.Information acquisition in group decision making [J].Information Management，1998，34(1)：55-74.
[14]Folger R G.Distributive and procedural justice：combined impact of voice and improvement of experienced inequality [J].Journal of Personality and Social Psychology，1977(35)：108-119.
[15]Lind E A，Tyler T R.The social psychology of procedural justice [M].New York：Plenum，1988：34-39.
[16]Olson B J，Parayitam S，Bao Y.Strategic decision making：the effects of cognitive diversity，conflict，and trust on decision outcomes [J].Journal of Management，2007，33(2)：196-222.
[17]李树祥，梁巧转，杨柳青.团队认知多样性和团队沟通对团队创造力的影响研究 [J].科学学与科学技术管理，2012，33(12)：153-159.
[18]陈权，张凯丽，施国洪.高管团队战略决策过程研究：一个理论模型——基于行为决策理论 [J].管理现代化，2014(1)：36-39.
[19]姚振华，郭忠金.高管团队行为整合与组织绩效：基于国企、民企和欧美外企的对比 [J].学术研究，2012(5)：83-90.
[20]葛玉辉，陈倩.高层管理团队认知能力二维组合模型研究 [J].科技进步与对策，2011，28(8)：142-146.
[21]葛玉辉，陈倩.高层管理团队认知研究综述 [J].工业技术经济，2011(5)：111-115.
[22]成瑾，白海青.从文化视角观察高管团队行为整合 [J].南开管理评论，2013(1)：149-155.
[23]陈岩，陈忠卫，蒋兵.中庸思维能够提升创业团队决策效果吗——行为整合的中介作用 [J].科学决策，2017(7)：85-97.
[24]安玉红，李嫄，郭然.企业高管团队管理自主权对决策效果的动态影响研究 [J].领导科学，2017(8)：44-47.