惯例视角下CEO双元领导对高管团队创造力的影响*

在国家大力倡导和推动“一带一路”和“混合所有制改革”的背景下，企业需要更加具有创造力，不断提升自身竞争力，以应对市场变化，实现可持续发展。高管团队(top management team，TMT)作为企业独特和关键的战略资源，在战略决策过程中所具备的内在创造性对企业的生存发展至关重要[1]。学者们普遍认同，在影响创造力的众多因素之中领导力是影响组织层次创造力的关键情景变量[2]。为了应对企业混沌状态，更加有效地感知、处理组织矛盾冲突并灵活调整资源[3]，学术界开始聚焦于双元领导风格对企业创新绩效[4-5]、团队创造力[6-7]、员工创新行为[8-9]等远端结果的影响，证实其存在的科学性和有效性。然而，现存研究割裂了CEO与高管团队的联系，极少考虑到CEO领导行为的独特性以及领导风格的复杂性对高管团队内在创造力产生的影响。事实上，高管团队既是企业重要的核心团体，又是企业关键的战略决策资源。由于其本身独一无二的地位和复杂性，CEO领导行为对TMT的影响不可忽视；同时，一个CEO有可能同时具备好几种领导风格。Charles和Suzy认为，CEO的领导风格不应只是个人风格的表现，而应与组织具体所处的环境相适应。Zacher和Rosing(2015)[10]也认为，如果将不同的领导风格割裂开来，只单独研究某一种具体领导风格产生的结果变量，易造成理论研究与管理实践的脱节。

鉴于大多数学者仍未注意到CEO领导风格复杂性及其对创新近端行为——高管团队创造力的影响路径，本文拟从惯例视角和创造力组成理论出发，探索CEO双元领导作用于高管团队创造力的具体通道和机制。研究主要集中在以下两个方面：

(1) 依据Bass和Schreuders的惯例视角，整合变革型领导和交易型领导，通过两者互补协同效应探讨CEO双元领导的影响效应机制。

(2) 将团队自反和团队学习同时纳入考虑，建立并行和复合链式双重中介模型，从领导行为和团队心理探讨团队学习和团队自反在CEO双元领导风格中对高管团队创造力的中介作用，深化对领导风格作用路径的认识。

一、理论基础与研究假设

1. CEO双元领导

在公司治理结构中，CEO作为代表董事会的首席执行官，对企业的决策绩效起关键作用。在高管团队的概念描述中，CEO是TMT中的核心成员，扮演着领袖角色。不管是在何种理论结构下，CEO的领导行为都在企业的决策经营过程中发挥着至关重要的作用。基于CEO人口统计特征和背景因素在研究过程中的局限性逐渐突显，为了进一步探索CEO领导行为方式背后隐含的认知模式对企业各方面的影响，有必要跳出研究“桎梏”，转而从代表领导行为模式的领导风格方面探索CEO领导行为。

所谓的“双元”意指组织处理矛盾与冲突的能力。为了应对环境的复杂多变性及企业竞争的加剧，领导的双元性研究成为探索管理悖论的新范式[11]，即跳出二选一的固化逻辑思维，以悖论思维合理地看待两种差异互补的领导行为形成的新型领导风格[12]。然而，不同学者对双元领导的概念界定不同，可分别从能力、行为等视角进行界定。Smith和Tushman(2005)[13]将双元领导定义为采用“既/又”的矛盾思维培养管理者处理冲突的能力；Schreuders和Legesse(2012)[14]将其描述为一种随着环境的变化而选择并平衡相斥领导行为的能力；Tung(2016)[9]则将其定义为一组对立的领导行为，既要明确界定领导角色及领导过程，又要协调员工个性与组织规范的不一致。总的来看，双元领导理论的核心在于如何将彼此矛盾的领导形式通过巧妙而又最适合组织的方法实现协调和整合，以及相反领导风格的灵活转变。目前学术界虽然对于双元领导的二维结构已经认同，但在研究对象和研究视角上仍然存在差异。

2. CEO的双元领导与高管团队创造力

Bass(1990)[15]认为，变革型领导者擅长利用自身魅力来向下属阐明和构建一个共同美好愿景，鼓励下属进行自我挑战，并采用新方法解决工作中的问题，注重对下属创新想法和行为的启发，成为他们的模范。交易型领导则注重制度和惯例的建立和维护，通过清晰分明的分工和职责界限维持组织稳定高效运作，除此之外，还能够通过团体规范和权变奖励保证工作有序不紊地进行，激发员工自主创新行为。而双元领导的优势在于将两种相悖又能差异互补的领导行为组合成为一种新型领导风格并产生叠加效应，即在两者各自发挥优势的前提下，实现两种领导风格的协调，抵消彼此的负面作用[16]。关于变革型领导对团队创造力[17-18]以及对高管团队创造力[19]的正向影响，已获得许多实证研究的证明。关于交易型领导对创造力影响的研究较为缺乏，已有研究结果尚未取得一致。根据资源边际效应递减理论，由于任务成本、时间进度等条件约束，变革型领导对下属学习积极推动的效果会持续减小且创新有效性不能得到保证，因此实施时需要结合交易型领导；也有学者表示，交易型领导所产生的创造力更具实用性[7]，根据协同效应，两者协同可以达到发挥彼此优势、抵消劣势的作用。一方面，通过变革行为提升团队创新活力，解放思想，削弱交易行为对团队成员主动性的压制；另一方面，通过交易行为维持组织平稳和高效运作，以避免变革导致的团队动荡等负面影响，通过两者的协同作用提高团队创造力。根据Amabile(1996)[20]的创造力组成理论，领导支持是团队创造力依赖培养的重要组织环境因素之一，这种支持作用体现在领导促进上下级开放交流、支持团队成员开放性的观点和创意，以及领导对创造性任务的一致承诺上。因此，CEO双元领导可以通过鼓励高管团队成员积极参与创造性活动，提高团队成员发现问题、搜索信息、编码筛选、解决问题的能力，更新其创新认知模式，最终提升团队整体创造力。综合以上理论，本文提出研究假设：

H1 CEO双元领导对高管团队创造力存在显著正向影响。

3. 团队学习的中介作用

现有研究表明，领导行为方式和风格是促进团队学习的重要驱动因素[21]。Bucic等(2010)[22]发现，团队领导者的领导风格会影响团队成员的学习态度和学习行为，领导风格对团队学习的影响可以通过社会学习理论来解释。根据社会学习理论，团队领导的学习行为能够增强团队成员的认同，并激发成员对领导行为进行模仿，实现间接经验学习，强化领导表率作用，使团队学习成为团队的基本准则[23]，提高团队成员的学习能力。已有的领导角色和领导风格研究表明，领导者的导师角色能够帮助下属改造心智模式，并为成员提供必要的资源和机会等[24-25]；领导可以通过学习氛围的营造激发下属尝试和探索不同视角的解决方案，提供引导、协调、支持作用[26]。此外，团队学习在促进团队创造力提升的环节中扮演重要角色。众所周知，高管团队作为企业的特殊战略资源，更加强调对内外经营环境的敏感性和学习，从而为战略决策提供全面、准确的信息支持。因此，高管团队知识体系的整合和认知模式的更新对创造力的提升具有重要的现实意义。由于团队创造力绝大部分是由团队成员个体的知识技能等组成的集体资源决定的，团队成员不断获取知识，改善行为，优化工作流程，提高学习能力和识别、筛选等处理信息的能力，从而促使团队产生一种由内而外的创新驱动力，并获得可持续生存的能力。通过团队成员搜索信息、激烈讨论，共同解决问题，促进团队层面信息的交换和整合，不断改善团队工作流程，有利于团队打破常规，产生新颖实用的想法。综合以上理论，本文提出研究假设：

H2 团队学习在CEO双元领导与高管团队创造力之间起到中介作用。

4. 团队自反的中介作用

随着科技进步，信息量爆炸式增长，企业高管团队面对复杂多变的内外经营环境，能否及时对自身进行反思，被认为是影响工作团队效率的关键因素。目前，已有许多学者证明团队自反对员工绩效、企业战略决策的积极作用[27-28]。团队自反性又称为团队自反，是基于环境复杂程度不断增加被提出和研究的，West(1996)[29]将其定义为团队对工作方式、团队目标、战略等进行反思并落实到行动，同时对相应的行为进行调整。Tjosvold等(2004)[30]指出，团队自反性是可以人为引导以应对复杂多变的环境带来的不确定性，帮助团队吸取经验教训、选择最优策略。领导风格是影响团队自反性的重要因素，许多学者试图通过关注领导者的角色行为探索团队自反性前后的转变程度，即如何通过领导力激励团队成员更具反思能力。Hoegl和Parboteeah(2006)[31]认为，变革型领导可以在团队成员之间传达美好的未来愿景，激发团队成员信心，激励其重新思考自己的想法、目标和工作方法，使团队成员价值观一致，从而达到影响团队自反性的目的。虽然并无具体文献证明交易型领导对团队自反性起到作用，但是Gebert等(2010)[6]认为，在团队处于混乱和动荡等不稳定的环境之中时，由于交易型领导对职责任务进行了明确规定，故尤为有效。此外，Schippers(2013)[32]认为，反思和修复是团队自反作用于团队创造力的两个关键元素，包含对当前现状的审视、反思和对未来计划的准备。通过问题审视，团队成员能够彼此交流关于工作方法、流程的想法和意见，从而产生更多实用和新颖的想法，有效保证团队输出质量，提高团队创造力[33]。综合以上理论，本文提出研究假设：

H3 团队自反在CEO双元领导与高管团队创造力之间起到中介作用。

5. 团队自反和团队学习的连续中介作用

虽然团队学习和团队自反对高管团队创造力的自影响机制都已被证实，但是两者之间还存在关联性，可能对团队创造力产生影响。事实上，团队自反是影响团队学习能力的重要因素，可以促进团队学习[34]。基于动态性和复杂性环境变化对团队学习能力的挑战，驱使团队主动审视和思考内外变化，通过反思

计划

行为自反三要素和团队成员间的沟通来提高团队学习和生存竞争能力[35]。Ellis等(2003)[36]研究表明：善于反思的团队能够抓住发展机会，对整个团队的资源进行合理的整合、提取和利用，其团队成员能够重新认知自身在团队中承担的角色和责任，实现成员间的知识共享。刘喜怀认为，自反性高的团队拥有稳定、和谐的团队氛围，能够为团队成员提供足够的心理安全感。依据Emondson(1999)[37]的研究，心理安全感对团队学习具有显著影响，因此可推测团队自反性促进团队学习。史丽萍等(2013)[35]认为，团队自反通过交互记忆系统对团队学习产生推动作用，通过团队成员共享彼此的区分化知识网络，再完成群体编码、储存、检索信息三个动态交互过程，对团队成员的知识进行有效协调和整合[38]，从而提升团队学习能力。值得注意的是，团队自反对团队学习能力的促进作用并不是完全自发性的过程，需要领导者管理、控制、引导、干预，即通过双元领导对团队成员“施加”适当的引导和干预，以有计划地实现团队反思行为，并由此引发一系列学习行为，提高团队创造力。综合以上理论，本文提出研究假设：

H4 团队自反性和团队学习在双元领导与团队创造力之间起到连续中介作用。

二、研究方法

1. 样本描述

以上海、浙江、安徽、广东等50家高新技术企业为调查对象，采用实地发放、委托发放和网上填写等多种方式完成问卷收集。调研向团队领导发放调查问卷50份，向团队成员发放调查问卷300份。剔除无效问卷，回收有效领导问卷41份，有效团队成员问卷252份，有效问卷回收率分别为82%和84%。最终CEO样本描述性统计结果：男性占93.22%，女性占6.78%；年龄主要分布在30～50岁，其中26～35岁占17.1%，36～45岁占53.6%，46～55岁占29.3%；教育水平集中在本科，占比为75%，硕士及以上占19.5%，本科以下占5.5%；领导任期5年以下占59.6%，5～10年占35.7%，10年以上占4.7%；团队规模为5～12人。

2. 测量工具

选取国内外经过检验的成熟量表，除控制变量以外，其他量表均采用Likert 5点量表进行计分。对双元领导的测量借助双元性研究范式，采取变革型领导和交易型领导两种相悖的领导方式的乘积来完成测量。其中，变革型领导的测量借鉴陈永霞等[39]的研究，共7个题项，分为理想化影响力和感召力两个维度。交易型领导借鉴Bass等的研究，共5个题项，分为权变奖励和积极例外管理两个维度。这一方法不同于以往的代表调节效应的交互项处理方法，乘积项更能反映两者共同存在的客观现象。团队自反采用Schippers等[32]编制的问卷，共4个题项。团队学习变量的测量采用Edmondson[37]开发的量表，共7个题项。团队创造力量表借鉴了Neil和Michael[40]的研究，选取6个题项。根据以往研究，将性别、年龄、受教育程度、团队规模、工作年限设为控制变量。

三、数据检验与结果分析

1. 信度和效度检验

采用Cronbach’s α值来检验量表信度和效度，结果如表1所示。由表1可知，变革型领导、交易型领导、团队学习、团队自反和团队创造力的信度系数均大于0.760，表明各量表的内部一致性较高；各变量量表的KMO值分别为0.881、0.720、0.863、0.833、0.869，均大于0.700，表明其适合进行因子分析。

本文从内容效度、收敛效度评价量表效度。由于CEO领导风格、团队学习、团队自反和团队创造力量表均借鉴国内外成熟的测量量表，参考专家意见和调查对象反馈对研究对象进行了适度修订，所以变量内容效度较好；收敛效度通过验证性因子分析(CFA)得到各因子标准化系数，各因子载荷值均大于0.700，χ2/df值为1.62，GFI值为0.936，IFI值为0.941，CFI值为0.917，TLI值为0.953，均大于0.900；RMSEA值为0.061，小于0.080，表明模型拟合度良好，量表具有较好的效度。

2. 相关分析

表2列出了各变量的描述性统计值与Pearson相关性系数，结果显示：(1)变革型领导和交易型领导与团队创造力显著正相关；(2)变革型领导和交易型领导与团队学习显著正相关；(3)变革型领导和交易型领导与团队自反显著正相关；(4)团队学习与团队创造力显著正相关；(5)团队自反与团队创造力显著正相关。

3. 团队层面数据的聚合检验

将高管个体层面的数据聚合到团队层面，各变量具体的检验结果如表3所示。由表3可知，变革型领导、交易型领导、团队学习、团队自反和团队创造力的内部一致性指数Rwg分别为0.831、0.765、0.816、0.849、0.795，均大于0.700，表明组内一致性良好；组内相关ICC(1)均大于0.100，ICC(2)均大于0.700，组间差异系数ICC(1)和ICC(2)均达到聚合要求。

4. 共同方法偏差分析

考虑到本文是通过调查人员自我报告的形式获得研究数据的，为避免同源方差问题，采用Harman单因素法检验共同方法偏差对研究结果的影响。经过因子分析得到的第一个主成分解释率为23.652%，低于临界值40%，即共同方法偏差影响研究结果的可能性较小，可以进一步进行统计分析。

5. 数据检验

(1) 双元领导对团队创造力的主效应检验。采用结构方程检验假设H1和双元领导对团队创造力的主效应，双元领导到团队创造力的标准化路径系数显著大于零，双元领导解释了团队创造力的显著变异量。主效应的结构方程模型拟合指数分别为χ2/df=1.97、CFI=0.946、TFI=0.939，均大于0.900，RMSEA=0.063、SRMR=0.055，均小于0.080，各拟合指数均达到要求，表明整个模型拟合度良好。主效应检验结果表明假设H1成立。

(2) 团队学习和团队自反双重中介的结构方程分析。首先，检验双元领导是否对团队学习和团队自反有显著的直接影响，以双元领导为自变量、团队学习和团队自反为因变量，构建结构方程模型。结果显示，双元领导对团队学习和团队自反均有显著的正向影响，结构方程模型的拟合指数分别为χ2/df=2.13、CFI=0.908、TFI=0.927，均大于0.900，RMSEA=0.069、SRMR=0.060，均小于0.080，各拟合指数均达到标准要求，表明整个模型拟合度良好。

其次，通过构建结构方程模型，检验团队学习和团队自反的个别和连续中介作用。结果显示，假设H2、H3、H4成立。此外，整个模型的拟合指数均符合标准，χ2/df=2.01、CFI=0.905、TFI=0.900，达到0.900的理想水平，RMSEA=0.063、SRMR=0.051，均小于0.080，可见中介模型与观测的数据拟合度较好。

(3) 团队学习和团队自反的双重中介分析。鉴于传统的三步法，中介效应检验方法在实现多重中介效应检验过程中存在缺陷，并且多元同步的复合链式中介严重违背正态分布假设。因此，本文采用偏差校对非参数百分位Bootstrap法检验团队学习和团队自反的双重中介效应，检验结果如表4所示。其中，总间接效应是间接效应M1、M2、M3的总和。M1是双元领导→团队学习→团队创造力；M2是双元领导→团队自反→团队创造力；M3是双元领导→团队自反→团队学习→团队创造力。C1是间接效应M1与M2的差异比较；C2是间接效应M1与M3的差异比较；C3是间接效应M2与M3的差异比较。

由表4可知，总间接效应的Bootstrap 95%置信区间不含0值，表明团队自反和团队学习在双元领导与团队创造力之间存在显著的中介效应。双重中介效应检验包含三个方面：一是团队学习和团队自反的个别中介效应，由间接效应M1和M2分别体现。双元领导通过团队学习作用于团队创造力的间接效应M1为0.147，间接效应的Bootstrap 95%置信区间不含0值，表明团队学习在双元领导与高管团队创造力之间起到中介作用，假设H2成立。双元领导通过团队自反作用于团队创造力的间接效应M2为0.102，间接效应的Bootstrap 95%置信区间不含0值，表明团队自反在双元领导与高管团队创造力之间起到中介作用，假设H3成立。二是团队学习和团队自反的连续中介效应，双元领导通过团队学习和团队自反作用于团队创造力的间接效应M3为0.033，间接效应的Bootstrap 95%置信区间不含0值，表明团队学习和团队自反在双元领导与团队创造力之间起到中介作用，假设H4成立。三是对比中介效应。间接效应M1与M2的差异不显著，Bootstrap 95%置信区间含0值，表明团队学习和团队自反的中介效应相当。间接效应M1与M3的差异C2显著，Bootstrap 95%置信区间不含0值，表明团队学习和团队自反的连续中介效应弱于团队学习的个别中介效应。间接效应M2与M3的差异不显著，Bootstrap 95%置信区间含0值，表明团队自反和团队学习的连续中介效应显著且与团队自反的个别中介效应无差异。

四、结论与展望

1. 结论

本文进一步探索了CEO双元领导对高管团队创造力的影响和作用机制，在惯例视角下，聚集高管团队创造力的驱动因素和形成机制，同时引入团队学习和团队自反，检验两者构成的双重中介作用。研究结果表明：

(1) CEO双元领导通过团队学习和团队自反行为有效作用于高管团队创造力，在加入中介变量后CEO双元领导对高管团队创造力的影响不显著，团队学习和团队反思的中介作用占主导地位。

(2) CEO双元领导对高管团队创造力的作用机制通过团队学习和团队自反同步和连续的复合多重中介效应发挥作用。

(3) 团队学习和团队自反在CEO双元领导和高管团队创造力之间的个别中介作用没有显著差异。团队学习的个别中介效应显著大于两者结合产生的连续中介效应。

本文得出的相关结论对高管团队创造力的管理和提升与CEO悖论思维的培养具有重要的实践意义。从实证研究结果分析来看，本文发现CEO双元领导不仅能够帮助团队成员进行有效反思、促进团队学习行为，同时也能由反思行为引发团队学习，通过鼓励成员对现状和工作方法、流程的总结，实现组织内部创新，产生新颖实用的想法。因此，CEO作为高管团队的领袖，可以通过对双元管理的内在价值认识，着重培养自己的双元思维和悖论认知能力，理解在团队日常管理中存在的各种矛盾和矛盾元素间的对立性与协同性，以合理合适的方法实现驾驭事物之间矛盾张力的领导能力，突破管理困境。在日常工作管理中，CEO应在不同情境下采取不同的管理方式，可以通过鼓舞性激励、个性化关怀等变革型领导管理方式，鼓励团队成员学习和反思，激发团队创造力；同时注重团队规则的建立和维护，通过交易型领导管理方式维持团队成员之间的稳定合作。双元领导对高管团队的积极作用是基于变革性领导和交易型领导这两种反向领导行为的协同效应实现的，即各自发挥激发创新和稳定协调的积极影响，同时彼此抵消协调性缺失和自主性压制的消极影响，实现对高管团队创造力的促进和提升。此外，面对信息快速传播、环境复杂多变的实际情况，提升高管团队创造力的同时，不能忽略团队反思的积极作用。领导通常会着力构建学习型团队，然而脱离企业经营环境的学习并不现实，引导团队集体主动反思，从而引发团队自主学习，才能实现自上而下的内在创造力同创新绩效的有效转化。同时，企业可以开展针对管理者双元思维和悖论认知能力的培养和训练，通过提供组织支持，帮助管理者和团队成员更好地服务于企业。

2. 展望

本文揭示了CEO双元领导和团队自反以及团队学习与高管团队创造力的关系，但是仍存在一些不足：

(1) 由于采用横截面数据进行研究，难以反映CEO双元领导、团队自反、团队学习影响高管团队创造力的动态过程。未来可以采用追踪研究方法，进一步揭示四者之间的动态作用。

(2) 虽然采用国内外较为通用的方法以乘积项来测量双元领导，但是在中国文化背景下，这种方法能否普适于各种情景以及是否具有全面性还有待检验。未来的研究可以对双元领导的概念和维度等理论进一步挖掘，开发出适用于中国文化情景的量表。

(3) 并未考虑领导替代理论对领导有效性和边界条件的影响。Kerr和Jermier提出，替代领导导致员工怀疑领导所传递信息的真实性，对管理层的信任大不如前，这些个体以及组织方面的特征在一定程度上抵消、削弱甚至代替了领导行为。

(4) 本文从惯例视角探索CEO双元领导对高管团队创造力的作用机制，由于不同学者对双元领导的理解和视角不同，后续研究可以选择从权利视角或认知视角探索具体的影响路径。

[1]Finkelstein S，Hambrick D C.Strategic leadership：top executives and their effects on organizations [M].USA：St Paul，1996.

[2]胡泓，顾琴轩，陈继祥.变革型领导对组织创造力和创新影响研究述评 [J].南开管理评论，2012，15(5)：26-35.

[3]赵莉，罗瑾琏，钟竞，等.双元领导对团队创造力影响机制研究：基于团队互动的视角 [J].科学学与科学技术管理，2017，38(12)：148-160.

[4]韩杨，罗瑾琏，钟竞.双元领导对团队创新营销研究：基于惯例视角 [J].管理科学，2016，29(1)：70-85.

[5]Rosing K，Zacher H.Individual ambidexterity：the duality of exploration and exploitation and its relationship with innovative performance [J].European Journal of Work and Organizational Psychology，2016：1-16.

[6]Gebert D，Boerner S，Kearney E.Fostering team innovation：why is it important to combine opposing action strategies? [J].Organization Science，2010，21(3)：593-608.

[7]管建世，罗瑾琏，钟竞.动态环境下双元领导对团队创造力影响研究：基于团队目标取向视角 [J].科学学与科学技术管理，2016，37(8)：159-169.

[8]赵红丹，江苇.双元领导如何影响员工职业生涯成功：一个被调节的中介作用模型 [J].外国经济与管理，2018，40(1)：93-105.

[9]Tung F C.Does transformational，ambidextrous，transactional leadership promote employee creativity：mediating effects of empowerment and promotion focus [J].International Journal of Manpower，2016，37(8)：1250-1263.

[10]Zacher H，Rosing K.Ambidextrous leadership and team innovation [J].Leadership & Organization Development Journal，2015，36(1)：54-68.

[11]Rosing K，Frese M，Bausch A.Explaining the heterogeneity of the leadership innovation relationship：am-bidextrous leadership [J].The Leadership Quarterly，2011，22(5)：956-974.

[12]Bledow R，Frese M，Mueller V.Ambidextrous leadership for innovation：the influence of culture advances in global leadership [J].Emerald Group Publishing Limited，2011(4)：41-69.

[13]Smith W K，Tushman M L.Managing strategic contradictions：a top management model for managing innovation streams [J].Organization Science，2005，16(5)：522-536.

[14]Schreuders J，Legesse A.Organizational ambidexterity：how small technology firms balance innovation and support [J].Technology Innovation Management Review，2012，2(2)：17-20.

[15]Bass B M.Bass and stogdill’s handbook of leadership：theory，research，and managerial applications [M].New York：The Free Press，1990.

[16]Bass B M，Avolio B J，Dong I J，et al.Predicting unit performance by assessing transformational and transactional leadership [J].Journal of Applied Psychology，2003，88(2)：207-218.

[17]Zhang A Y，Tsui A S，Wang D X.Leadership beha-viors and group creativity in Chinese organizations：the role of group processes [J].The Leadership Quarterly，2011，22(5)：851-862.

[18]蔡亚华，贾良定，尤树洋，等.差异化变革型领导对知识分享与团队创造力的影响：社会网络机制的解释 [J].心理学报，2013，45(5)：585-598.

[19]陈璐，柏帅皎，王月梅.CEO变革型领导与高管团队创造力：一个被调节的中介模型 [J].南开管理评论，2016，19(2)：63-74.

[20]Amabile T M.Creativity in context [M].Boulder：Westview Press，1996.

[21]Loon M，Lim Y M，Lee T H.Transformational leadership and job-related learning [J].Management Research Review，2012，35(3/4)：192-205.

[22]Bucic T，Robinson L，Ramburuth P.Effects of leadership style on team learning [J].Journal of Workplace Learning，2010，22(4)：228-248.

[23]Liden R C.Leading by modeling：from leader prosocial motivation to team effectiveness [J].Academy of Management，2013(10)：444-446.

[24]Bhatia S，Carmeli A，Schaubroeck J，et al.Role of team leader coaching in buffering contentious communication from influencing team outcomes [J].Academy of Management，2013(2)：793-795.

[25]Bell C R，Cold S M.Managers as mentors：building partnerships for learning [M].San Francisco：Berrett-Koehler Publishers，2013.

[26]van Dierndonck D.Servant leadership：a review and synthesis [J].Journal of Management，2011，37(4)：1228-1261.

[27]祝爱民，魏居贤，于丽娟，等.团队反思对员工绩效影响的跨层次研究 [J].沈阳工业大学学报(社会科学版)，2016，9(3)：231-237.

[28]刘喜怀，葛玉辉，赵丙艳.TMT 团队过程、团队自反性对决策绩效的影响 [J].管理评论，2016，28(1)：130-140.

[29]West M A.Reflexivity and work group effectiveness：a conceptual integration [M].England：Wiley，1996：555-579.

[30]Tjosvold D，Tang M，West M A.Reflexivity for team innovation in China：the contribution of goal interdependence [J].Group and Organization Management，2004，29(5)：540-559.

[31]Hoegl M，Parboteeah K P.Team reflexivity in innovative projects [J].Research & Development Management，2006，36(2)：113-157.

[32]Schippers M C，Homan A，van Knippenberg D.To reflect or not to reflect：prior team performance as a boundary condition of the effects of reflexivity on learning and final team performance [J].Journal of Organizational Behavior，2013，34(1)：6-23.

[33]de Dreu C.Cooperative outcome interdependence，task reflexivity and team effectiveness：a motivated information processing perspective [J].Journal of Applied Psychology，2007，92(3)：628-638.

[34]Gibson C，Vermeulen F.A healthy divide：subgroups as a stimulus for team learning behavior [J].Admi-nistrative Science Quarterly，2003，48(2)：202-239.

[35]史丽萍，刘强，唐书林.团队自省性对团队学习能力的作用机制研究：基于交互记忆系统的中介作用和内部控制机制的调节作用 [J].管理评论，2013，25(5)：102-115.

[36]Ellis A P J，Hollenbeck J R，Ilgen D R，et al.Team learning：collectively connecting the dots [J].The Journal of Applied Psychology，2003，88(5)：821-835.

[37]Edmondson A.Psychological safety and learning behavior in work teams [J].Administrative Science Quarterly，1999，44(2)：350-383.

[38]Ren Y Q，Argote L.Transactive memory systems 1985—2010：an integrative framework of key dimensions，antecedents，and consequences [J].The Academy of Management Annals，2011，5(1)：189-229.

[39]陈永霞，贾良定，李超平，等.变革型领导、心理授权与员工的组织承诺：中国情景下的实证研究 [J].管理世界，2006(1)：96-105.

[40]Neil E，Michael A W.Measuring climate for work group innovation：development and validation of the team climate inventory summary [J].Journal of Organizational Behavior，1998，19(3)：235-259.