“中兴”事件的发生，给我国的科技型企业敲响了警钟。在知识经济崛起和人工智能时代下，科技型企业更要以长远的视野谋求自主发展，保持竞争优势。面对如此复杂多变的经营环境，其战略决策的质量和效率决定着科技型企业的生死存亡。而单凭个体领导者对企业重大项目作决策是难以成功的，团队在这样复杂多变的环境中作用越来越大。高层管理团队（top management team，TMT）是科技型企业制定战略决策的重要群体，肩负着确定企业发展战略的历史使命。
学术界关于企业高层管理团队的研究最早开始于“高层梯队理论”（upper echelons theory，UE）［1］，该理论是由Hambrick和Mason在1984年提出的。而过往20多年学术界对于高管团队的探究主要从结构视角研究TMT人口统计特征（如年龄、教育水平和职业背景等）对团队绩效的影响［2］。虽然此后也有一部分学者提出可以从过程视角分析TMT内部运作过程对组织绩效的影响，如一些学者（刘月等［3］，荣鹏飞等［4］，陈建勋等［5］）研究了团队合作、团队氛围、团队冲突等的影响作用，但是对于科技型企业的TMT内部过程的研究却近乎空白，有待聚焦深化。Hambrick基于“高层梯队理论”于1994年提出“高管团队行为整合”这一概念，以此来界定高管团队成员之间集体制定决策和共同交流的程度［6］。祝爱民等研究发现，行为整合作为团队运作的关键核心，有利于提升决策效果［7］。团队内部成员通过讨论合作、决策参与和有效沟通将信息共享和传递。Schm idt等也曾研究发现，高管团队成员至少花了五分之一的时间去处理团队冲突事件，表明了团队冲突对于整个团队发展的重要性。因此，本文以科技型企业高管团队为研究对象，引入团队冲突这一变量，探究其对行为整合与战略决策绩效之间关系的中介作用，以期对相关理论进行一定补充，为科技型企业管理实践提供更多启示。
一、理论分析与研究假设
1.TMT行为整合与战略决策绩效的关系
高管团队行为整合能够减少团队成员由于冲突或者目标不一致引起的团队效能减弱。目前许多关于行为整合的研究也渐渐打开了高阶理论运作过程的“黑匣子”。Hambrick发现许多团队其实缺少团队的属性，在研究高管团队人口统计学特征时也失去了研究的意义。他认为行为整合是指TMT成员在思想和行动上一致的参与和互动程度，将这个概念分为三个要素：团队交换的数量和质量、团队成员之间的合作行为和共同制定决策［8］。国内学者姚振华和孙海法对行为整合进行了深入的分析，将其分为三个维度：决策参与、开放沟通和团队合作［9］。本文采用国内多数文献所用的关于行为整合的界定，将行为整合划分为决策参与、开放沟通和团队合作三个维度来测量和研究。
决策参与是指高管团队成员在团队中能够加入决策讨论，参与其中，发表真实的意见和想法，并了解团队其他成员的不同意见，清晰了解自己所处的情景，实现不同而和的整合过程。Sarin指出，团队成员共同参与决策制定有助于激发有益的意见和观点，提高团队完成目标、解决突发问题的能力；Talauliar和Werder也指出，高管团队内在决策时针对不同的意见和方案可以公开争辩讨论，从而使决策结果更加全面［10］；荣鹏飞等认为，TMT成员参与组织的决策制定能够增强成员对组织的归属感，提升忠诚度，也能增强成员之间的合作互助意识，增加信息的交流，对绩效产生有利影响［11］。
开放沟通是指高管团队成员之间交换所得信息、传递意见和思想的过程。Stasser和Titus认为，制定决策时所存在的信息分为两种：一种是共享信息，这种信息一般都可以被团队成员认可和采纳；另一种是非共享信息，这种信息往往在团队内都得不到有效的沟通，所以即使质量再高也得不到采用［12-13］。John也指出，团队成员间的有效开放沟通可以提高团队成员的创新创造能力，激发他们的信息交换和凝聚力水平［14］。郝金磊和尹萌的研究，也得出团队高频率的沟通可以有效提升组织的绩效、减少人际关系的冲突的结论［15］。古家军等在研究行为整合和战略决策速度时发现，企业高管团队之间的信息共享程度决定着战略决策速度，高效的内部沟通和信息收集加工可以压缩战略决策的时间［16］。
团队合作是指团队成员为了实现共同的目标自发地组合起来分配任务、互相协作的过程。Lin等认为，团队成员合作是团队实现目标的前提，合作可以使得团队成员交流更加频繁顺畅，从而提高组织绩效［17］。Yukl也指出，TMT的团队合作行为可以让团队成员重新审视团队任务分配的合理性，更好地运用可以使用的资源，提升组织的任务完成效率。Kerr和Tindale研究也发现，越是开放且合作程度高的团队，所作的决策质量越高。Liang等也认为，团队成员合作有利于组织绩效质量的提升［18］。
基于此，本文提出以下假设：
H1a 决策参与对战略决策绩效有正向影响。
H1b 开放沟通对战略决策绩效有显著正向影响。
H1c 团队合作对战略决策绩效有显著正向影响。
H1 TMT行为整合对战略决策绩效有正向影响。
2.团队冲突与战略决策绩效的关系
团队冲突是指团队成员之间或者成员与组织之间由于价值观、目标、方式、信念的不同所导致的在工作任务或者情感关系上的不一致。参考Amason研究的结论，本文将团队冲突划分为任务冲突和情绪冲突两个维度进行研究［19］。任务冲突是任务层面的，关注的是工作本身，是由于对与工作有关的事情产生不一致的意见导致的对立和矛盾；情绪冲突是关系层面的，关注的是人，是指成员间关系的紧张和摩擦导致的冲突。
3.任务冲突与战略决策绩效的关系
周明建等研究认为，团队冲突中的任务冲突能够使团队成员在低效能的时候反省自身，促进团队成员相互沟通、彼此交换想法，从而有助于团队目标的实现［20］。Janssen等也提出，任务冲突能帮助成员挖掘出更新奇创新的观点和意见，更好地完成团队目标，优化决策质量，并进一步避免群体迷思带来的负面影响［21］。李伟等研究分析发现，任务冲突有助于团队成员更加充分地交流，促进不同思想的汇集与碰撞，有利于决策的制定［22］。Jehn等研究指出，任务冲突可以帮助团队成员发现更多可供选择的优质方案，能够更加客观地评价成员的想法并提出建议，使成员工作更有效率［23］。黄婷等也认为，任务冲突会避免团队成员的思维集体过度一致导致的决策低质量，有利于提高战略决策质量［24］。
基于此，本文提出以下假设：
H2a 任务冲突对战略决策绩效有正向影响。
4.情绪冲突与战略决策绩效的关系
Jehn研究发现，并不是团队中关于工作目标或者方式的冲突导致成员的信息处理能力下降，而是情绪冲突的出现抑制了成员的认知能力，使得团队成员将大量时间和精力花在人际关系处理上，降低了决策的质量［25］。Pelled也提出，情绪冲突会影响团队成员公正看待别人的观点和想法，不利于团队的发展。卫旭华等考察发现，情绪冲突对组织绩效有着非常强的负面影响［26］。支愧云等在研究领导团队的管理之方时提出，工作中的冲突对个人、团队甚至整个组织的绩效产生很大程度的影响，领导团队的情感冲突导致的破坏性更大［27］。
基于此，本文提出以下假设：
H2b 情绪冲突对战略决策绩效有负向影响。
5.团队冲突对TM T行为整合和战略决策绩效的中介作用
高管团队最初对于战略决策绩效的研究仅仅关注高管人口统计特征、权利分布、领导风格、团队凝聚力等前因变量对战略决策绩效的直接影响，还停留在“黑箱研究”阶段，而较少关注团队冲突等动态的团队过程作用机制［28］。目前，很多学者在不断探究团队冲突等过程在团队中的作用。例如：刘军等研究高管团队冲突在团队凝聚力和决策质量之间的中介作用［29］；陈璐等研究发现，团队冲突中介作用于高管团队内部社会资本和决策绩效的关系［30］；张新安等也提出，家长式领导行为会通过团队冲突对团队绩效产生作用［31］。
基于此，本文提出以下假设：
H3a 任务冲突对TMT行为整合与战略决策绩效的关系具有中介作用。
H3b 情绪冲突对TMT行为整合与战略决策绩效的关系具有中介作用。
H3 团队冲突对TMT行为整合与战略决策绩效的关系具有中介作用。
依据上述理论假设，本文理论模型如图1所示。
图1 理论模型
二、研究设计
1.研究样本
本文调研数据来自于长三角地区，研究对象为科技型企业的高管团队。利用高管培训班、管理咨询、问卷星等途径发放问卷400份，回收问卷337份，回收率84．25%，剔除无效问卷（漏填或者答案明显相同），最终筛选出256份有效问卷，有效回收率为75．90%。其中：男性高管和女性高管分别占58%和42%；年龄以41～50岁为主，占比为48%；从受教育程度来看，以本科和硕士为主，分别占50．6%和38．0%；从任期时间来看，任期3～5年的高管占比最多，为42%。
（1）行为整合。参考姚振华和孙海法［9］开发的行为整合量表，包括“团队成员鼓励有不同意见的产生”“团队成员偶尔会在讨论时对某意见发生激烈的争辩”“团队成员很乐意帮助其他成员解决较多重大的问题”等10个题项。
（2）团队冲突。参考Jehn（1995）［23］编制的人际冲突量表（interpersonal conflict scale，ICS）进行度量。其中：情感冲突维度包括“团队成员经常会发生激烈的争吵行为影响团队关系”“团队成员经常会有因意见不和而愤怒的情绪”等5个题项；任务冲突维度包括“团队成员经常会在讨论时提出很多不同的意见和方案”“团队成员经常会就大家提出的方案给出意见和想法”等4个题项。
（3）战略决策绩效。采用刘喜怀等［32］所采用的量表，包括“贵公司是在多个方案的基础上才制定最终战略决策的”“团队成员对于贵公司采取的最终决策满意度较高”“贵公司总体绩效主要取决于团队所作的战略决策”等6个题项。
以上量表均采用Likert 7分量表进行度量，“1～7”表示“非常不同意～非常同意”。
2.数据分析与假设检验
本文利用SPSS24．0进行数据分析，包括对量表的信效度分析、各变量的描述性统计、各变量之间的相关性分析、回归分析等。
（1）信度和效度分析。研究通过Cronbach’s α系数检验量表及各维度的内部一致性，检验结果如表1所示。行为整合、团队冲突和战略决策绩效3个变量的Cronbach’sα值分别为0．939、0．911和0．936，均高于门槛值0．7；3个变量对应的探索性因子分析的KMO值依次为0．919、0．891和0．904，均高于门槛值0．7；3个变量的巴特球形检验的显著性水平均为0．000，符合门槛值0．001的标准；3个变量的因子载荷范围依次为0．726～0．880、0．790～0．919和0．720～0．908，均高于门槛值0．7。由此可见，量表信度和效度均通过实证检验，检验结果满足规定的标准，说明数据具有良好的信度和效度。
表1 量表信度和效度的相关检验结果
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（2）描述性统计分析。表2为各变量的描述性统计分析及相关性分析结果。表2表明，决策参与、开放沟通和团队合作对战略决策绩效有显著的正向影响，相关系数分别为0．735、0．695、0．728，且在0．01水平上显著；任务冲突与战略决策绩效存在显著的正相关关系，相关系数为0．469，且在0．01水平上显著；情绪冲突对战略决策绩效有显著的负向影响，相关系数为-0．064，且在0．01水平上显著。各变量间相关系数最大值为0．738。根据Tsui等的观点，相关系数超过0．75即可认为数据存在严重的多重共线性问题，因此可认为本文数据不存在该问题。
表2 主要变量的描述性统计及相关性分析
注：**表示P＜0．01，下同。
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（3）假设检验。本文采用层级回归法，分别以决策参与、开放沟通和团队合作为自变量，以战略决策绩效为因变量，并引入任务冲突和情绪冲突对假设进行逐一检验，结果如表3、4所示。
表3 任务冲突对TMT行为整合和战略决策绩效的中介作用
注：*表示P＜0．05，***表示P＜0．001，下同。
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表4 情绪冲突对TMT行为整合和战略决策绩效的中介作用
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由表3中M1、M 3、M5得知，决策参与显著正向作用于战略决策绩效（β＝0．700，P＜0．001），开放沟通显著正向作用于战略决策绩效（β＝0．629，P＜0．001），团队合作显著正向作用于战略决策绩效（β＝0．673，P＜0．001），假设H1a、H1b、H1c得到验证。因此，TMT行为整合显著正向作用于战略决策绩效，假设H1得到验证。由表3中M 7可知，任务冲突显著正向作用于战略决策绩效（β＝0．366，P＜0．001），因此假设H2a同样得到验证。通过表3中M 8得知，决策参与显著正向作用于任务冲突（β＝0．643，P＜0．001）。将决策参与和任务冲突同时作回归分析，如表3中M 2所示，可知决策参与和战略决策绩效的关系仍然显著，但影响略减弱（β＝0．650，P＜0．001）。由中介效应可知，任务冲突在决策参与和战略决策绩效之间起部分中介作用。通过表3中M9得知，开放沟通显著正向作用于任务冲突（β＝0．616，P＜0．001）。将开放沟通和任务冲突同时作回归分析，如表3中M 4所示，可知开放沟通和战略决策绩效的关系仍然显著，但影响略减弱（β＝0．563，P＜0．001）。由中介效应可知，任务冲突在开放沟通和战略决策绩效之间起部分中介作用。通过表3中M 10得知，团队合作显著正向作用于任务冲突（β＝0．439，P＜0．001）。将团队合作和任务冲突同时作回归分析，如表3中M 6所示，可知团队合作和战略决策绩效的关系仍然显著，但影响略减弱（β＝0．602，P＜0．001）。由中介效应可知，任务冲突在团队合作和战略决策绩效之间起部分中介作用。综上，任务冲突在TMT行为整合和战略决策绩效之间起部分中介作用，假设H3a得到验证。
由表4中M17可知，情绪冲突显著负向作用于战略决策绩效（β＝-0．273，P＜0．001），因此假设H2b得到验证。通过表4中M 18得知，决策参与显著正向作用于情绪冲突（β＝-0．186，P＜0．001）。将决策参与和情绪冲突同时作回归分析，如表4中M 12所示，可知决策参与和战略决策绩效的关系仍然显著，但影响略减弱（β＝0．706，P＜0．01）。由中介效应可知，情绪冲突在决策参与和战略决策绩效之间起部分中介作用。通过表4中M 19得知，开放沟通显著正向作用于情绪冲突（β＝-0．174，P＜0．001）。将开放沟通和情绪冲突同时作回归分析，如表4中M 14所示，可知开放沟通和战略决策绩效的关系仍然显著，但影响略减弱（β＝0．633，P＜0．01）。由中介效应可知，情绪冲突在开放沟通和战略决策绩效之间起部分中介作用。通过表4中M20得知，团队合作显著正向作用于情绪冲突（β＝-0．217，P＜0．001）。将团队合作和情绪冲突同时作回归分析，如表4中M 16所示，可知团队合作和战略决策绩效的关系仍然显著，但影响略减弱（β＝0．674，P＜0．01）。由中介效应可知，情绪冲突在团队合作和战略决策绩效之间起部分中介作用。
综上，情绪冲突在TMT行为整合和战略决策绩效之间起部分中介作用，假设H3b得到验证。基于中介效应的基本原理，假设H3得到验证。
三、结论与讨论
本文引入了团队冲突这一过程变量，采用实证分析方法考察了团队冲突在科技型企业高管团队行为整合对战略决策绩效影响机制中的中介作用。实证分析结果表明：
（1）科技型企业TMT行为整合各个维度决策参与、开放沟通和团队合作均与战略决策绩效存在显著的正相关关系，充分说明了行为整合对于提高战略决策绩效的必要性。在这个变化的竞争环境中，科技型企业要想获得持续的优势，单凭一个领导者的决策是万万不能的。高管个人的能力是有限的，只有将高管联合起来组合成团队，才能更好地发挥每个人的作用。团队成员只有通过参与团队的决策过程才能发表自己的意见，并了解团队其他成员的不同意见，最终在决策上达成一致。开放沟通能让高管团队成员互相交流信息、交换传递意见和思想，化解不必要的冲突并激发团队成员工作的激情。合作水平高的团队其成员之间更愿意自发地为实现目标在工作中进行互帮互助，在制定决策时相互给予信息支持，保证决策质量。
（2）团队中的任务冲突有助于团队成员突破刻板思想，挖掘出更新奇的想法和意见，有助于更好地完成团队目标，优化战略决策质量；而情绪冲突会抑制成员的认知能力，使得团队成员浪费大量时间和精力在人际关系处理上，降低决策质量；且任务冲突和情绪冲突对科技型企业TMT行为整合和战略决策绩效之间均起到部分中介作用。由此可见，团队冲突对团队既有积极的影响，也有消极的影响。科技型企业的高层管理者担负着企业重大决策的重任，一定要区分好企业的任务冲突和情绪冲突：一方面，高管要鼓励成员踊跃参与决策，开放沟通，合作交流，发挥任务冲突对团队战略决策绩效的正向作用，优化决策质量；另一方面，要协调好团队成员间的人际关系，防止任务冲突转化成情绪冲突，从而导致浪费不必要的时间在关系处理上，抑制团队成员工作的积极性，降低战略决策质量。
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