授权型领导对新生代知识型员工创新行为的影响<sup>*</sup>

创新是社会可持续发展的不竭动力与源泉。自2015年以来，国家大力推进大众创业万众创新，为全民创新提供了重要制度保障，但大多创新仍停留在主观意识与口头上，员工缺乏实际创新行为而导致企业创新成果转换率相对较低。因此，如何实现员工创新意识到创新行为的有效转化以提高企业创新绩效，成为企业管理者们亟待解决的一大难题。知识经济时代，新生代知识型员工无疑是企业创新发展的核心力量[1]。他们对推动技术进步和产品创新升级有着至关重要的作用；作为企业创新的主体，其创新行为的驱动直接影响企业的创新绩效。纵观现有关于员工创新行为影响的研究，主要是针对一般员工，忽略了新生代知识型员工独有的时代特征与内在追求。这一群体因所处时代和成长环境的不同，与其他代际员工的思维模式和行为举止存在显著差异[2]。此外，现有研究大多探讨LMX与情感承诺的单独中介作用，尚未揭示LMX与情感承诺对员工创新行为的双重影响及二者间的内在逻辑关系，而实际上关系与情感紧密联系，共同影响着个体的行为方式。

新生代知识型员工生活在和平发展的新时代，多数为独生子女，具有学历高、学习能力强、创新意识强、渴望自我管理等特点，在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面与一般员工存在诸多差异，其创新行为不仅与自身动力和能力等因素相关，还受到上级领导管理风格的影响。组织对这一群体的领导与管理不能简单地采取传统的、集权式的领导方式，而应根据他们的实际需求和行为特征采取与之相适应的领导方式，以激发其创新行为。因此，授权型领导便成为企业管理者们实施有效管理的重要领导风格之一。

授权型领导强调授权，赋予员工自主权与决策权，激发员工内在的工作动机[3]；能够有效提高员工的工作幸福感[4]，促进员工的知识共享意愿及行为[5-6]和员工建言行为[7]等。该领导方式是如何影响新生代知识型员工的创新行为，其内在的作用机制又是如何?探讨领导风格对员工行为的影响，关系和情感是永远无法规避的重要因素。

LMX是社会交换理论的重要内容，反映员工与上级领导之间的互动质量，对员工的行为有着重要影响[8]。授权型领导能在组织中营造互相信任的组织氛围，有利于形成良好的上下级关系，有效驱动员工的创新意识转化为创新行为。情感承诺则是社会认同理论的重要内容，指个体对于群体及其成员的感情，即情感上的归属感。授权型领导作为组织外部刺激的重要因素，可能会影响员工对组织的情感承诺，进而影响其创新行为。

本文基于社会交换理论与社会认同理论，从关系视角与情感视角出发，结合新生代知识型员工群体特征，探讨LMX与情感承诺在授权型领导与创新行为关系中的重要作用，试图打开驱动新生代知识型员工创新行为的“黑匣子”，为现代企业实现精准管理、增加员工创新行为，进而提高企业创新成果转化率提供参考。

一、理论基础与研究假设

1. 授权型领导与新生代知识型员工创新行为

知识是实施有效行动的重要保障，组织只能根据其具体应用结果来衡量知识所有者的掌握程度[9]，而员工创新行为作为个体知识的现实运用，直接影响企业创新绩效，其实施主体则主要是新生代知识型员工。所谓新生代知识型员工，是指出生于20世纪80年代及以后，具有独特个性和创新能力、能够利用专业知识和现代化科学技术提升工作效率，并为个人及组织创造价值的脑力劳动者[10]。一方面，相较于一般员工，他们更追求生命的最高意义与最大价值，在实际工作中更加注重自我感知，期望被上级授权而实现自我管理以及增加自我决策的机会，从而能够全身心投入工作以开展创新[11]。另一方面，他们渴望得到组织的认可、激励，拥有较高的工作自主性，从而积极为组织的发展作出最大努力。

领导风格一定程度上影响了企业的创新环境与创新氛围[12]。新生代知识型员工的内在追求与Amabile等基于员工个体层面提出的四维度授权型领导不谋而合，即授权型领导是一种与下属分享权力的领导管理风格，旨在探讨员工的内在动机和主动性，强调组织为员工提供有意义的工作，授予相应的工作权限而促进员工自主决策，对员工能够高效完成工作任务的信任与提高工作自主性，其作为创新行为重要的预测指标，在组织中营造轻松愉快、权力共享的创新文化氛围，对员工的心理和行为产生深刻的影响[13]。员工创新行为是一种角色外行为，是指员工在工作中运用新方法、新技术创造性解决问题的行为[14]，能够显著提升员工的工作效率与组织的创新绩效，是组织可持续竞争优势的源动力。授权型领导具有向下属授权、为下属创造宽松工作氛围的管理风格，员工能在组织中感知到自我决策权力、工作的意义与价值，从而有效激发员工主动作出良性公民行为(如创新行为)来回报组织的信任与器重，以实现个体与组织发展的共同目标。基于此，本文提出如下假设：

H1 授权型领导正向影响新生代知识型员工的创新行为。

2. LMX的中介作用

领导

成员交换(LMX)关系是指上级领导通过对下属的行为展开一系列的观察、试探、互动、讨论等活动之后发展起来的关系[15]。在实际工作中，领导者往往会根据员工的工作能力、专业技能、对组织的忠诚程度和工作负责态度等标准将下属划分为“三六九等”以区别对待，因自身时间、精力和资源等有限，与下属建立了不同质量的上下级关系，影响了员工的组织公民行为与职业生涯发展[16-17]。新生代知识型员工在追求基本物质条件的同时，更加看重工作环境与组织氛围，领导的关注、理解和尊重，他们尤为强调精神层面的满足。与传统家长式管理相比，他们更加渴望组织施之以人性化管理，这也能进一步调动员工的工作积极性[18]，反映上下级交换关系质量的LMX自然也就成为员工与组织心理联结的桥梁。基于社会交换理论中的互惠原则，高质量的LMX意味着领导将员工视为其“圈内人”，给予下属充分的信任和关照，从而强化员工对组织的认同感、忠诚度与归属感，从中“获利”的员工便会愈加重视和维护组织的发展利益，更乐于为组织分忧，主动表现出积极的建设性行为(如创新行为)以作为补偿和回报组织的重要方式[19]。

作为外部刺激的重要因素，不同管理风格会建立不同层次的上下级关系[20-21]。当组织采取授权型领导这一柔性管理方式时，领导者会给予下属更多的工作权限、组织支持和自主决策的工作机会，通过领导的人文关怀令下属感知到组织的充分信任与高度认可，激发员工的工作使命感，为实现组织目标而充分发挥自己的才能。员工自身也会获得更高的满足感与成就感，即授权型领导能够有效实现高质量上下级关系与组织可持续发展的良性循环。此外，授权型领导营造出互信互赖的组织氛围，强化员工的“内部人”身份感知，与上级保持紧密的沟通协作，使其成为组织的“圈内人”，从而激发员工敢于承担角色外工作的风险与责任，时刻将组织利益放在首要位置。基于上述分析，本文提出如下假设：

H2 LMX在授权型领导与新生代知识型员工创新行为之间起正向中介作用。

3. 情感承诺的中介作用

新生代知识型员工个性独立、办事果断，其实际工作行为容易受到内在情感的驱使，真挚的情感沟通对于满足员工被关注的需求有着不可或缺的作用，能够有效实现企业用感情留住企业人才的目的，为企业创新能力的提升奠定人才基础[22]。情感承诺描述的是员工个体对组织的情感依附、认同及卷入程度[23]，具体表现为员工站在组织的角度考虑问题，维护组织的良好形象和名声、发挥口碑效应、积极宣传企业及其产品、努力提升自身工作能力，为实现组织目标而不懈努力。此外，还表现为对组织的高度忠诚与信任。员工会因为自己是组织的重要一员而倍感自豪与光荣，情感承诺与持续承诺和规范承诺共同构成组织承诺构念，共同反映了员工对组织的承诺。而已有研究也普遍强调个体与组织情感联系的重要性，一致认为情感承诺在组织承诺的三个维度中扮演着核心的角色地位，被视为一种更广泛的态度和更稳定的力量，能直接或间接影响组织公民行为[24]。鉴于此，本文参考以往研究，仅选择情感承诺这一维度来表示员工与组织之间的情感联系。

当员工对组织产生较高的情感承诺时，往往会表现出积极的工作态度、心理认知与实际行为[25]，驱动员工以一种有意义的方式(如创新行为)去奉献、报答组织[26]。组织采取不同的领导风格会影响员工情感承诺高低这一结论，已经被多数学者加以验证[27-28]。授权型领导基于对下属充分信任而授权，能够有效激发新生代知识型员工的工作动力，使员工将自己的价值观与工作目标内化，真正做到与组织融为一体，对组织发展的使命感也会得到进一步提升，从而对组织产生较高的情感承诺[29]，对组织的认同感、忠诚度、信任感与归属感随之提升，进而增强其创新意愿与创新行为[30]。基于上述分析，本文提出如下假设：

H3 情感承诺在授权型领导与新生代知识型员工创新行为之间起正向中介作用。

4. LMX与情感承诺的链式中介作用

“一体同心”，关系与情感自古以来就密不可分，共同影响个体的行为，这在中国文化中体现得尤为明显。根据社会交换理论，高质量的LMX体现了领导对下属的高度支持与情感激励，员工话语权与自由度的急剧上升驱使员工内心对上级领导高度认可与信任，进而表现为积极的工作态度，对组织的认同感与归属感也会进一步增强，潜移默化地形成较高的情感承诺，从而报之以积极的角色外行为作为回报领导者信赖与支持的重要方式。国内外已有大量实证研究证实了LMX与情感承诺的内在关系。Basu等通过对财富500强制造工厂225名领导成员数据的研究发现，高质量的LMX使员工获得领导者的高度信任与资源支持，促进个体对组织的情感承诺，在工作中具有一定的主人翁意识而表现出积极的工作行为[30]。钟建安等通过对银行业280份员工

领导匹配式问卷的分析发现，LMX正向影响员工对组织的情感承诺[31]；曾垂凯通过对国内18家企业的350名企业员工数据的研究发现，LMX与情感承诺存在显著正相关关系[32]。

一方面，授权型领导通过授权行为向下属授予适当的自我管理权力，并及时传递信任、认可等信息，促进形成良好的上下级关系，提高员工的情感承诺，从而满足其关系需求与情感需求，促进员工的创新意识有效转化为创新行为[33]。另一方面，员工的行为意愿会受到其知觉控制、行为态度等内在条件影响，“以人为本”的授权型领导能通过塑造相互信任的组织氛围，在组织中形成良好的“关系型社会”，员工与领导互相敞开心扉平等交流，进一步满足员工内在情感需求，激发员工的创新精神，以实现组织的发展目标。基于上述分析，本文提出如下假设：

H4 授权型领导通过LMX、情感承诺的链式中介对新生代知识型员工创新行为起正向促进作用。

研究模型如图1所示。

二、研究方法

本文的调查对象为新生代知识型员工，所以主要选取出生于1980年后并在知识型企业中工作的知识型员工，筛选问卷时也据此进行了甄别。为了保证问卷的有效性，问卷发放全部采用企业实地发放的形式，并提前与被试者进行沟通，告知填写问卷仅用于学术探讨，充分保护被试者的个人信息。所有问卷均实行现场作答、现场回收的形式，所以发放的300份问卷全部收回。剔除无效问卷(包括年龄不符合要求)55份，共获得有效问卷245份，有效率为81.67%。

研究对象的基本信息如下：性别方面，男性占58.4%，女性占41.6%；年龄方面，20～25周岁占60%，26～30周岁占27.8%，31～35周岁占9%，36～39周岁占3.2%；工作年限方面，1年以下占20%，1～3年占34.3%，3～5年占20%，5年以上占25.7%；学历方面，专科及以下占42%，本科占47.8%，硕士及以上占10.2%。

研究问卷中的所有题项均由员工独自填写，除控制变量之外，所有题项均采用李克特5点式量表进行同意度打分，从“非常不同意”到“非常同意”，分别用“1”到“5”表示。

授权型领导的测量选择Ahearne等开发的四维度量表，即上级领导为下属提供有意义的工作、员工参与决策的程度、对高绩效的信心和工作自主性，共12个题项，如“我的主管会帮助我理解我的目标与所在团队目标的关联性”等[34]。LMX的测量选择Wayne等开发的LMX量表，共7个题项，如“我通常知道在哪些问题上应与主管保持一致”等[35]。情感承诺的测量选择Mowday等开发的组织承诺量表中的情感承诺分量表，共7个题项，如“我愿意投入大量超出预期的精力到工作中，以使组织取得成功”等[36]。创新行为的测量选择Janssen开发的员工创新行为量表，共9个题项，如“我为解决困难的问题提出新的想法”等[37]。

参照以往研究，将性别、年龄、工作年限和学历作为控制变量。

三、数据分析

1. 共同方法偏差检验

虽每份调查问卷均由企业员工独自填写，且事先告知员工此次调查仅用于学术研究并对所填信息严格保密，但仍有可能存在同源方法偏差严重的问题。因而，运用SPSS24.0对问卷进行主成分分析。结果表明，第一个因子的方差贡献率为33.49%，未达到总解释方差量的40%，说明共同方法偏差并不严重，适合进行统计研究。

表1描述了授权型领导、LMX、情感承诺和创新行为的均值、标准差及相关系数，样本总量为245。

由表1可知，授权型领导与LMX、情感承诺、员工创新行为均显著相关；LMX与情感承诺、员工创新行为显著相关；LMX与员工创新行为显著相关。上述关系为分析LMX和情感承诺在授权型领导与新生代知识型员工创新行为中所起到的单独中介和链式中介作用提供了一定参考依据。

运用SPSS24.0对量表进行信度和效度分析，结果如表2所示。

由表2可知，授权型领导整体量表的KMO值为0.907，Crobach’s α值为0.918；LMX、情感承诺与创新行为各量表的KMO值与Cronbach’s α值分别为0.913、0.924、0.914，0.925、0.959、0.954。上述变量的Cronbach’s α值和KMO值均大于0.9，表示各变量比较适合进行因子分析。另外，运用AMOS21.0进行验证性因子分析，在获得每个题项因子载荷的基础上，得出各变量的CR值和AVE值。结果显示，各变量的CR值均大于0.9，AVE值均大于0.5，说明验证性因素分析模型较好。

采用层级回归法分别分析LMX与情感承诺在授权型领导与员工创新行为之间的中介作用，结果如表3、4所示。

由表3可知，授权型领导与员工创新行为之间存在显著正相关关系，假设H1得到初步验证。由表4可知，针对假设H2和假设H3采用层级回归法进行分析，当自变量授权型领导加入模型时(模型2)，授权型领导正向影响LMX与情感承诺；而当中介变量LMX与自变量授权型领导同时纳入模型之中时(模型5)，授权型领导与员工创新行为之间的关系仍显著正相关，且LMX正向作用于员工创新行为。这说明LMX部分中介授权型领导与员工创新行为之间的正向关系，即授权型领导会分别通过影响LMX与情感承诺影响员工创新行为，假设H2和假设H3得到初步验证。这为检验LMX和情感承诺的链式中介作用提供了一定基础。

为了检验LMX和情感承诺的链式中介作用，采用SPSS插件Process进行基于Bootstrap置信区间估计法的检验，样本量选择5 000，在95%的置信区间，选择Model6进行链式中介效应检验，结果如表5所示。

由表5可知，LMX与情感承诺的单独中介效应分别为0.174、0.042，置信区间分别为[0.066，0.305]、[0.009，0.105]。置信区间不包括0，表示LMX与情感承诺的单独中介效应显著，进一步验证了假设H2和假设H3。同时，LMX与情感承诺的链式中介效应为0.098，置信区间为[0.037，0.187]，置信区间不包括0，表示情感承诺与LMX的链式中介效应显著，假设H4得以验证。此外，三条中介路径的中介效应分别为0.174、0.098、0.042，(C1)为0.076、置信区间为[-0.096，0.250]，(C2)为0.133、置信区间为[-0.011，0.282]。置信区间包括0，表示LMX与情感承诺所起到的单独中介作用没有显著差异。(C3)为0.056、置信区间为[0.006，0.158]，置信区间不包括0，表示LMX与情感承诺的链式中介效应与LMX的单独中介效应无差异，而与情感承诺的单独中介效应有显著差异。三条路径的中介比例分别为29.00%、16.33%、7.00%，总中介比例为52.33%。

四、结论与讨论

选取安徽省中部多个城市多家知识型企业的员工样本，验证了授权型领导对新生代知识型员工创新行为的影响，并验证了LMX与情感承诺在二者之间的中介作用。结果表明：(1)授权型领导正向影响新生代知识型员工的创新行为；(2)授权型领导能够通过促成新生代知识型员工与上级领导之间良好关系的形成进而驱动其创新行为的发生；(3)授权型领导能够通过提高新生代知识型员工对组织的情感承诺进而促进其创新行为的发生；(4)LMX和情感承诺在授权型领导与新生代知识型员工的创新行为之间形成了链式中介效应；(5)LMX与情感承诺的链式中介效应与LMX的单独中介效应无显著差异，而与情感承诺的单独中介效应存在显著差异。上述结论对学者们的进一步研究与企业管理实践具有重要的理论意义和现实指导意义。

第一，区别于以往研究，本文以新生代知识型员工为研究对象，从其个人特质、内在需求入手，以LMX与情感承诺为中介探讨授权型领导对其创新行为的影响，丰富了现有关于领导方式对员工行为影响的研究，揭示了授权型领导影响新生代知识型员工创新行为的内在机理。

第二，本文将社会交换理论与社会认同理论相结合，从关系视角与情感视角剖析新生代知识型员工创新行为的内在发生机制，并初次将LMX与情感承诺作为链式中介变量引入授权型领导对员工创新行为影响的研究中。研究发现，LMX与情感承诺的链式中介效应与LMX的单独中介效应无显著差异，而与情感承诺的单独中介效应存在显著差异。研究过程更细致，更能反映新生代知识型员工行为发生的心理变化过程。实证结果验证了其在二者之间的重要作用，拓展了社会交换理论与社会认同理论在组织公民行为研究中的应用，弥补了现有研究缺乏探讨LMX与情感承诺对员工创新行为的双重影响及二者间内在逻辑的不足，丰富了员工创新行为影响因素的研究。

第三，研究结论显示，新生代知识型员工行为发生具有一定复杂性，以往研究多从单个中介或调节变量探讨员工行为的内在发生机制，难以准确预测员工行为，今后的研究中，可以试着结合相关变量，对组织公民行为进行更深层次的研究。

第一，根据新生代知识型员工特点与职业追求等，管理者可以采取授权型领导方式，通过授予下属适度权限有效激发员工的主动创新行为，使员工自身的创新意识实践化，从而提升企业的创新绩效，有利于组织形成可持续竞争优势。

第二，区分和确定不同层次影响要素，有助于管理者采取授权型领导风格提升新生代知识型员工创新行为的有效性。领导者可以通过授权型领导方式，赋予员工工作价值感与意义感，积极影响员工对组织的情感状态与上下级关系，不断强化员工与组织间的联系进而形成“利益共同体”，影响员工创新行为。

第三，管理者除了采取外在激励(奖金等)激发员工工作动力，更应该重视以内在激励(如情感认知、心理体验等)激发员工工作动力，从根本上满足员工情感需求与关系需求，使员工认可组织、忠于组织、贡献组织并增加自身创新行为。

3. 研究局限与未来展望

本文的不足之处：

首先，调研企业分布较为集中，收集到的有效样本较少。不同地区的经济发展水平不一，对企业创新的重视程度也有所差异，均可能影响研究结论的准确性。未来研究可以针对不同经济发展水平的地区企业进行调研，并扩大样本容量，逐个验证本文结论的准确性与适用性。

其次，问卷采取员工独自填写的形式，主观性较强且变量测量都在同一时间，而员工内在心理感受的变化具有过程性，可能对研究结果的准确性造成一定的影响。未来研究可以采用不同时间点(如间隔1～2月进行重复测量)，并采取领导

员工配对方式填写问卷，进一步验证本文的准确性。

最后，本文主要探究相关中介变量在授权型领导与新生代知识型员工创新行为之间的重要作用，而员工的心理变化与行为发生过程会受到外部因素、个体特质等影响，未来研究可以结合相关调节变量进行更深层次的探讨。

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授权型领导对新生代知识型员工创新行为的影响*

一、理论基础与研究假设

二、研究方法

三、数据分析

四、结论与讨论

Effect of empowering leadership on innovative behavior of new generation of knowledge workers